La gestion de l’échéancier (partie 1)

Oo2 CARRIERE : Management de Projet (chapitre 6/13): Dans un contexte mondial de plus en plus imprévisible et compétitif, il devient de plus en plus important d’établir un cadre adaptatif. Une planification adaptative définit un plan, mais permet des changements de priorités plus facilement. L’une des principales responsabilités d’un chef de projet est d’assurer que la date de l’échéance du projet sera respectée.

Avant que l’exécution du projet ne soit commencée, le chef de projet doit :

• imaginer des options (hypothèses) ;
• pouvoir créer un échéancier (planning) réaliste ;
• connaître les techniques qui permettent éventuellement de compresser l’échéancier.

Parmi les pratiques de planification émergentes, on retrouve la planification itérative ainsi que la planification à la demande.

La planification itérative

Ce type de planification par vagues (rolling wave planning) est souvent utilisé dans les approches agiles pour concevoir des produits.

1. Les « user stories » décrivent les exigences.
2. Les exigences sont classées par ordre de priorité dans un « backlog » (liste des besoins en attente). 
3. Les exigences sont affinées avant la construction.
4. Le développement des parties de produits sont effectuées par périodes délimités et souvent égales (ex. « sprints » avec SCRUM).

Cette méthode permet d’apporter au client de la valeur par étapes successives. C’est une approche de planification dont le principal avantage est de faciliter les changements tout au long du cycle de vie du développement du produit.

Planification à la demande

Ce type de planification est issu des systèmes Kanban (théorie de planification fondée sur la demande et les contraintes du lean manufacturing). Elle dépend de la disponibilité des ressources qui réalisent les activités définies dans le « backlog ». La planification à la demande est souvent utilisée dans les projets d’exploitation qui incrémentent le produit et lorsque les tâches sont similaires en termes de taille et de périmètre.

Environnements agiles

Les méthodes adaptatives utilisent des cycles courts pour réaliser les activités, effectuer les revues et adapter si nécessaire. Le retour d’information au client sur les livrables est rapide, il ne peut pas y avoir « d’effet tunnel ». Les planifications itératives et à la demande sont utilisées dans les grandes organisations, on observe souvent la coexistence de petits projets et de grands projets ou programmes nécessitant des feuilles de routes sur le long terme. Dans ce contexte, une combinaison des approches prédictives, adaptatives et hybrides peuvent s’avérer judicieuse. Le chef de projet devra connaître les outils et techniques des différentes approches afin de les utiliser à bon escient et de façon efficace.

Processus 1 : Planifier la gestion de l’échéancier

Ce premier processus du management de l’échéancier consiste à documenter comment planifier, gérer et maîtriser l’échéancier du projet.

Des questions de ce type seront posées :

• « Qui participera à la planification ? »
• « Peut-on utiliser des abaques (leçons apprises des projets antérieurs) ? »
• « Quels processus, et quelles procédures appliquer ? (information issue des actifs organisationnels)»
• « Quels outils de planification utiliser ? »
• « Comment maîtriser le planning du projet par rapport à la référence de base de l’échéancier ? »
• « Comment gérer les écarts de délais ? ».

Pour planifier la gestion de l’échéancier, le chef de projet peut utiliser un jugement à dire d’expert (interne ou externe à l’équipe ou à l’organisation), tenir des réunions avec le sponsor, les membres de l’équipe projet ainsi que les autres parties prenantes.

Données de sortie

Le livrable unique de ce processus est le plan de gestion de l’échéancier (qui fait partie du plan de management du projet) on y trouvera :

• la ou les méthodologies de planification qui seront utilisées ;
• durée des versions et des itérations ;
• les logiciels de planification à utiliser ;
• les règles définissant l’énoncé des estimations (heures, jours, semaines), le type d’effort (jour-homme) ;
• une première référence de base de l’échéancier afin de pouvoir comparer ;
• la détermination des écarts et leur qualification (acceptable) ;
• la planification de la façon dont les écarts seront gérés ;
• lien avec les procédures de l’organisation ;
• les formats et fréquence des différents rapports à utiliser.

Données d’entrée

• plan de management du projet ;
• charte du projet ;
• facteurs environnementaux de l’entreprise et actifs organisationnels.

Outils et techniques : Jugement à dire d’expert et analyse des données : Par exemple, l’analyse des alternatives pour choisir la méthodologie de planification.

Processus 2 : Définir les activités

Ce processus utilise les lots de travaux du Work Breakdown Structure (WBS) et les décompose en activités. La taille des activités doit permettre leur bonne gestion (estimation, surveillance et maîtrise). Le principe de décomposition utilisé dans ce processus est moins orienté livrables qu’effort.

Données de sortie

• la liste des activités ;
• les attributs des activités ;
• la liste des jalons (points importants du projet) ;

Les attributs des activités complètent et documentent la liste des activités en fournissant des informations supplémentaires comme les liens avec d’autres activités, des informations sur les ressources, les coûts associés, etc.
Les jalons sont des évènements importants dans l’échéancier du projet. Ce ne sont pas des activités et ils n’ont pas de durée. Exemple de jalon, une conception terminée, une livraison au client.

Données d’entrée

• plan de gestion de l’échéancier ;
• références de base du périmètre ;
• facteurs environnementaux de l’organisation ;
• actifs organisationnels.

Outils et techniques

Décomposition : subdiviser le périmètre et les livrables en éléments plus petits.
Planification par vagues : Ce type de planification est souvent utilisé sur les longs projets (on utilise aussi le terme de planification à « horizon déroulant »). Cette technique de planification consiste à ne planifier en détail, que les activités pour lesquelles les incertitudes ou problèmes techniques ont été levés, ou lorsque le projet le nécessite (pas trop tôt).

Jugement à dire d’expert (recueillir l’avis des experts dans le domaine )
Réunions : « face à face », virtuelles, informelles ou formelles.

Processus 3 : Organiser les activités en séquence

Ce processus consiste à identifier puis à documenter les activités ainsi que leurs relations afin de les organiser en séquences, dans l’ordre où le travail sera réalisé. Le résultat obtenu sera un diagramme de réseau du projet (PDM).

Données de sortie

Diagramme de réseau (PDM) de projet : principal livrable de ce processus.
Le diagramme de réseau peut être utilisé pour aider à justifier vos estimations du temps du projet. Il permet la planification, l’organisation et la maîtrise du projet. Toutes les interdépendances y apparaissent. Il permet aussi d’identifier les opportunités, de comprimer l’échéancier et il permet de suivre de façon graphique la progression du projet.

Données en entrée

• plan de gestion de l’échéancier ;
• référence de base du périmètre (contenu) ;
• liste des activités, attributs ;
• journal des hypothèses ;
• liste des jalons ;
• facteurs environnementaux + Actifs organisationnels.

Outils et techniques

Méthode des antécédents (PDM) ou activité sur le nœud (AON): Cette méthode est connue à tort sous le nom de « diagramme de PERT ».
Les nœuds (ou boîtes) sont utilisés pour représenter l’activité, les flèches indiquent les dépendances entre activités.
Il existe 4 types de dépendance (lien logique) :

1. Fin - Début (la plus habituelle) : Une activité doit se terminer pour que l’activité suivante puisse démarrer.
2. Début - Fin (assez rare) : Une activité doit débuter pour que l’activité suivante puisse se terminer.
3. Fin - Fin : Une activité doit se terminer pour que l’activité suivante puisse se terminer.
4. Début - Début : Une activité doit démarrer pour que l’activité suivante puisse démarrer.

Exemple de diagramme PDM :

Détermination des dépendances

Il existe quatre types de dépendances :

1. La dépendance obligatoire (logique forte) : due à la nature du travail (démarrage, conception) ou contractuelle.
2. La dépendance optionnelle.
3. La dépendance externe : besoins d’une partie externe au projet (fournisseur…)
4. La dépendance interne : basée sur les besoins du projet et maîtrisée par l’équipe projet.

Décalages avec avance et décalage avec retard : il s’agit de durées positives ou négatives que l’on fait figurer sur le lien entre tâches, pour indiquer qu’une tâche peut démarrer avant la tâche suivante ou après un délai.

Processus 4 : Estimer la durée des activités

Lorsque les activités sont définies et organisées en séquences, que le type et la quantité de ressources pour chaque activité sont prévus, il est possible d’estimer le nombre de périodes de travail (heures, jour-homme, points, etc.) nécessaire pour chaque activité. Ce processus permet de structurer les méthodes d’estimation de durée des activités. Il précède l’élaboration de l’échéancier (planning).
Dans l’idéal les ressources qui estiment la durée des activités devraient être celles qui réaliseront le travail. Cependant, dans les grands projets, ce sont le plus souvent des membres de l’équipe projet qui connaissent plus ou moins bien le travail à faire qui effectuent les estimations.  Le taux d’affectation (souvent exprimé en %) de la ressource impacte les délais. Par exemple, une ressource affectée à 50% pour un effort de 100 jour-hommes correspond à une charge de 50 jours-hommes à planifier.

Les techniques d’estimations

Est-il utile de préciser que les estimations de type « pifométrique » au « doigt mouillé » ou de « rembourrage » ne sont pas acceptables en gestion de projet ! Principalement pour deux raisons :

Elles augmentent considérablement la probabilité du risque sur les délais. 
Elles affaiblissent la confiance de l’équipe projet dans l’atteinte des objectifs.

Ce type de pratique peut nuire à votre réputation mais aussi à la crédibilité de la profession de chef de projet dans son ensemble.

De même, le chef de projet se sent souvent responsable des estimations qui sont réalisées. C’est vrai, mais cette raison n’implique pas que le chef de projet doit travailler seul sur les estimations. Au contraire, il doit solliciter les parties prenantes qui sont le plus à même de réaliser des estimations réalistes et justes.

Lors des estimations, le rôle du chef de projet est de :

• communiquer à l’équipe les informations nécessaires ;
• indiquer à ceux qui estiment le degré de précision attendu ;
• effectuer une vérification d’intégrité des estimations ;
• empêcher les estimations « pifométriques » ;
• formuler une réserve ;
• documenter les hypothèses formulées pour les estimations.

Pour estimer la durée des activités, de nombreux paramètres sont à prendre en considération :

• le nombre de ressources ;
• la motivation (procrastination, loi de Parkinson) ;
• la loi des rendements décroissants : limites de productivité ;
• le niveau de compétences des ressources ;
• les évolutions technologiques.

Jugement à dire d’expert : C’est une estimation par activité qui se base sur un jugement d’expert.
L’estimation par analogie (descendante) : Estimation basée sur une activité comparable réalisée par le passé.  Cette méthode est utilisée pour l’estimation des délais et des coûts, elle se base sur des jugements d’experts et les données historiques des projets précédents.  Souvent utilisé au niveau du projet et dans les phases amont.
L’estimation ascendante : Estimation basée sur la somme des durées ou du coût des niveaux inférieurs du WBS.
L’estimation paramétrique : Estimation basée sur plusieurs paramètres.

Exemples d’estimations paramétriques :

• Quantité de travail à réaliser = quantité d’unité d’œuvre x nombre d’heures (2 paramètres)
• 10 écrans à développer x 10 heures par écran = 100 heures de travail

Types d’estimations paramétriques:

• Analyse de régression (diagramme de dispersion)
• Courbe d’apprentissage

L’heuristique : règle généralement acceptée ou issue des bonnes pratiques. L’exemple d’une heuristique est la règle des 80/20.
L’estimation à trois points (PERT)

• Cette méthode d’estimation se base sur 3 estimations :
• une estimation optimiste (meilleur scénario possible) ;
• une estimation probable (scénario le plus probable) ;
• une estimation pessimiste (pire scénario possible).

Cette estimation est aussi appelée méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Deux distributions sont utilisées :

• Distribution triangulaire = (optimiste + probable + pessimiste) / 3
• Distribution bêta = (optimiste + 4 probable + pessimiste) / 6

Données en sortie

• Estimations de la durée des activités : principal livrable du processus. 
• Estimation par périodes de temps. Peuvent utiliser des plages, par exemple 10 JH (jour-hommes) ± 3 jours, ou 20% de probabilité de dépasser 20JH (jour-hommes)
• Base des estimations : documentation des bases, hypothèses, sources, etc.
• Mise à jour des documents du projet.

Données en entrée (Liste d’activités)

• Attributs des activités ;
• Besoins en ressources des activités ;
• Calendrier des ressources ;
• Enoncé du périmètre du projet ;
• Registre des risques ;
• Structure de découpage des ressources ;
• Facteurs environnementaux de l’entreprise + Actifs organisationnels.

Outils et techniques

Technique de prise de décision collective : Impliquer les membres de l’équipe projet dans les processus d’estimation est bénéfique pour la précision des estimations, mais aussi pour l’acceptation de l’échéancier par l’équipe (en particulier lorsque celui-ci est très ambitieux).
Analyse de la réserve : les chefs de projet ont la responsabilité d’établir une réserve afin de répondre aux risques du projet.

Comme ce sera repris dans le chapitre sur le management des risques, il existe deux types de réserves qui peuvent être ajoutées à l’échéancier du projet :

• Les réserves pour aléas

Les réserves pour aléas (appelées aussi réserve de temps ou tampon) sont prévues pour les risques d’échéancier. Ce sont des réserves officielles qui apparaissent dans l’échéancier de base du projet et qui sont validées officiellement.
Ces réserves peuvent être calculées au prorata de durée (ex. pourcentage), durée fixe, ou à partir de méthodes quantitatives comme la méthode de Monte-Carlo.

• Les réserves pour imprévus

Les réserves pour imprévus (appelées aussi « réserve de gestion » ou « réserve de management ») concernent généralement la durée totale du projet et non des activités. Elles n’apparaissent généralement pas dans l’échéancier de base mais dans les exigences générales en matière de durée du projet.
Il existe un lien fort entre cette activité d’analyse de la réserve et le management des risques. Par exemple, lorsqu’un risque apparaît (on dit souvent « est levé ») les réserves de temps pour aléa peuvent être révisées.

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