La gestion de l’échéancier (partie 2)

Oo2 CARRIERE : Management de Projet (chapitre 6/13): Dans un contexte mondial de plus en plus imprévisible et compétitif, il devient de plus en plus important d’établir un cadre adaptatif.

Processus 5: Elaborer l’échéancier

Une fois le diagramme de réseau et les estimations de durée des activités terminés, il est possible de créer l’échéancier. L’échéancier permet de déterminer les dates de début et de fin des activités. Il intègre les données, les dépendances, les décalages avec avance, retard, etc.

L’échéancier est généralement créé à l’aide d’un logiciel de planification. Le processus d’élaboration de l’échéancier est itératif et il peut être exécuté plusieurs fois au cours de la vie du projet.
L’échéancier doit être approuvé pour pouvoir être mis en œuvre (il devient alors la référence de base de l’échéancier).

Données en sortie

Référence de base de l’échéancier : version approuvée de l’échéancier du projet (doit contenir la date d’approbation, les parties prenantes qui ont approuvé, etc.) C’est sur la base de cette version de référence que ce seront calculés les écarts avec les dates réelles de début et de fin. 
Echéancier du projet : résultat des processus de planification précédents et de l’analyse du diagramme de réseau.
Après plusieurs itérations, l’échéancier réaliste accepté sera intégré dans le plan de management du projet comme « référence de base de l’échéancier ».
L’échéancier peut être représenté de différentes façons : 

1. Diagramme à barres (diagramme de Gantt) 
2. Diagrammes de jalons
3. Diagramme de réseau (PDM)

Ces trois représentations sont complémentaires et s’adressent à des parties prenantes différentes (ex. diagramme de jalons à des décideurs).

Données de l’échéancier : informations comme les besoins en ressources, des variantes d’échéanciers, les provisions pour aléas (réserves).
Calendriers du projet : jours ouvrables et horaires des activités planifiées.
Mise à jour du plan de management du projet : référence de base de l’échéancier et plan de management du projet.

Mise à jour des documents du projet :

• Les opérations de nivellement peuvent avoir des répercussions sur les besoins en ressources du projet.
• Les attributs des activités peuvent être impactés.
• Le calendrier du projet peut être mis à jour (jours ouvrables, horaires, …)
• Les hypothèses de planification peuvent faire peser de nouvelles menaces ou faire naître de nouvelles opportunités.

Données en entrée

Plan de management du projet : plan de gestion de l’échéancier et la référence de base du périmètre
Documents du projet : liste des activités, attributs des activités, journal des hypothèses, base des estimations, estimation des durées, retours d’expérience, liste des jalons, diagramme de réseau du projet, affectations des membres de l’équipe projet, calendrier des ressources, besoins en ressources, registre des risques, etc.
Actifs organisationnels : le calendrier qui s’applique à toutes les ressources du projet (jours ouvrés,…) La méthodologie d’élaboration de l’échéancier peut être aussi définie dans les actifs organisationnels.

Outils et techniques

Analyse du diagramme de réseau

A partir d’un modèle d’échéancier, il s’agit d’analyser le diagramme de réseau afin de produire l’échéancier final. L’analyse peut utiliser un ou plusieurs des techniques suivantes : méthode du chemin critique, compression de l’échéancier, modélisation, optimisation des ressources et méthode de la chaine critique.

Méthode du chemin critique (CPM)

Le chemin critique est « la séquence d’activités qui représente le chemin le plus long dans le cadre d’un projet, et qui détermine la durée la plus courte possible pour ce projet ». Associé à un diagramme PDM, le chemin critique indique le ou les activités pour lesquelles tout retard décale automatiquement la fin du projet.

Chemin quasi-critique : plus ce chemin est proche du chemin critique et plus le risque sur les délais du projet est important.

Marge :

• Marge libre : temps pendant lequel une activité sera décalée, sans décaler le début au plus tôt de l’activité qui lui succède.
• Marge totale : La méthode du chemin critique permet aussi de calculer la marge totale d’une activité. Cette marge indique le temps de retard dont dispose une activité sans retarder le projet ou le jalon (somme des marges libres jusqu’à la fin du projet).
• Marge projet : cette marge indique la flexibilité du projet sur les délais. Elle est la somme des marges totales des activités. Une marge projet négative indique que le projet est en retard. Dans ce cas, utiliser une technique de compression de l’échéancier.

Méthode de la chaîne critique (CCPM)

Cette méthode :

• Prend en compte les dépendances des activités mais aussi les dépendances des ressources. 
• Les durées utilisées ont été estimées au plus probable (sans estimation pessimiste).
• Les ressources sont intégrées dans l’échéancier.
• Des réserves sont réparties dans le projet et elles fonctionnent comme des amortisseurs pour les retards.
• Cette méthode permet de construire une « chaine critique ».

Techniques d’optimisation des ressources : permet d’ajuster l’échéancier à la disponibilité des ressources. Il existe deux techniques :

• Nivellement des ressources : permet d’ajuster l’échéancier en fonction de la disponibilité des ressources (en particulier les ressources rares). Cette technique rallonge l’échéancier et augmente les coûts mais permet de gérer des contraintes sur les ressources. Par exemple, le nivellement permet de ne pas embaucher plus de ressources, mais peut décaler la fin du projet.
• Lissage des ressources : Ajuste les activités aux limites de ressources (ex. 10 personnes). Utilisation de la marge des activités, de telle sorte que les dates d’achèvement ne soient pas retardées (si possible).

Techniques de modélisation
Analyse des scénarios/éventualités : consiste à imaginer,  à évaluer et à documenter des scénarios. Ce type de question sera posé : « que se passerait-il si … ? » Les résultats des analyses permettent de mesurer la solidité de l’échéancier dans des conditions défavorables et de préparer des plans de secours afin de gérer l’impact de situations inattendues.
Simulations : utilisent généralement des distributions probabilistiques élaborées sur la base d’estimations à trois points. 
Analyse par la méthode de Monte-Carlo : cet ensemble de méthodes mathématique visent à calculer une valeur numérique en utilisant des procédés aléatoires (techniques probabilistes). Réalisée à l’aide d’un logiciel informatique, en management de projet, la méthode de Monte-Carlo utilise des estimations optimistes, pessimistes et réalistes.
La simulation peut indiquer :

• La probabilité que le projet aboutisse à telle date
• La probabilité que le projet coûte tel montant
• La probabilité qu’une activité soit sur le chemin critique
• Le risque global du projet

Décalages avec avance et décalages avec retard : permettent de démarrer une tâche plus tôt ou plus tard. Exemple : séchage du béton (décalage avec retard).

Compression de l’échéancier : Cette technique peut être aussi une des réponses du chef de projet à un échéancier irréaliste imposé par sa direction ou par son client. Lors de planification, la compression de l’échéancier peut aussi aider un chef de projet à déterminer si la date de d’échéance souhaitée peut être tenue ou pas. 
Cette technique peut aussi être utilisée suite une demande de changement approuvée (maîtrise des changements) afin d’en examiner les effets.

• Compression des délais : cette technique de compression sans modifier le contenu du projet, nécessite l’addition ou l’ajustement de ressources. Elle augmente les coûts et les risques pour échanger « du temps contre de l’argent ». Par exemple, ajout de ressources « externes » afin de renforcer une équipe et réduire ainsi le délai de l’activité.
• Exécution accélérée par chevauchement (mise en parallèle) : cette technique consiste à prendre les activités du chemin critique afin de les paralléliser.

Si la marge de votre projet est négative, votre première réaction ne doit pas être de contacter votre client et de lui dire que la date de fin du projet ne pourra être respectée ! Vous devez plutôt analyser, avec votre équipe projet, comment comprimer l’échéancier.

Sur la base du diagramme de réseau de votre projet, utilisez des techniques de décision collectives (réunions, ateliers), des avis d’expert, etc. afin d’examiner toutes les options possibles pour sélectionner l’option qui aura le moins d’impacts négatifs sur le projet.

Parmi les options possibles, il vous sera peut être nécessaire de :

• Ré-estimer les activités en réfléchissant à l’impact sur le risque.
• Réfléchir à une voie rapide en parallélisant des activités.  
• Ajouter des ressources supplémentaires.
• Externaliser certaines activités.
• Réduire une activité (réduire le contenu).
• Déplacer des ressources expérimentées vers certaines activités du chemin critique.
• Identifier les activités en « sur-qualité ».
• Baisser la durée d’une activité en réduisant le niveau de qualité.
• Prévoir des heures supplémentaires pour les ressources.
• Dire non, rester sur vos positions (lorsque toutes les options précédentes auront été épuisées).

Outil de planification : Les systèmes d’informations de management de projet (PMIS) incluent des logiciels de planification qui facilitent les fonctions de calcul de dates, de marges, ils aident à élaborer l’échéancier et à calculer le ou les chemins critiques. 
Planification des release agile
Dans l’environnement agile, le plan de release permet d’avoir un calendrier de haut niveau pour les 3 à 6 mois. Il se base sur la feuille de route et présente les itérations (ex. Spints en Scrum) à venir avec les contenus prévus.
Le plan indique le nombre d’itérations dans la release, ce qui permet au responsable produit (« product owner » en Scrum) de calculer le temps nécessaire pour obtenir le produit transférable au client.
Comme les releases offrent une valeur au client, le calendrier permet de mieux comprendre l’échéancier du projet, car il définit la fonctionnalité qui sera disponible à la fin de chaque itération, ce qui correspond à l’information qu’il attend.

Processus 6 : Maîtriser l’échéancier

Ce processus est positionné dans le groupe de processus de « maîtrise ». 
Après avoir élaboré l’échéancier, le chef de projet devra s’assurer que l’avancement des travaux est conforme au planning (la référence de base de l’échéancier). Si ce n’est pas le cas, il devra déclencher et gérer les actions correctives nécessaires, en particulier, via le processus de mise en œuvre des changements. Des actions préventives pourront aussi être engagées.
Ré-estimation : Le projet a été estimé pendant la phase de planification, malgré tout le soin apporté à la planification il est extrêmement rare de disposer de tous les éléments afin de planifier parfaitement.

La pratique habituelle est de ré-estimer la partie restante au moins une fois dans la durée de vie du projet.
Dans une approche agile, la maîtrise de l’échéancier concerne une approche par cycle :

• La détermination du rythme des livrables (produits, validés, acceptés) dans une itération. Souvent 2 semaines ou un mois.
• La détermination des écarts par cycle.
• La hiérarchisation de la partie restante du plan de travail (ex. « backlog »).

Données de sortie

Information sur la performance du travail : les écarts de délais (ED) et les indices de performances des délais (IPD) sont documentés et communiqués.
Prévisions de l’échéancier : pronostics de situations ou d’évènements à venir établis sur la base d’informations disponibles au moment de la prévision.
Demandes de changement : concernent le périmètre ou l’échéancier du projet. Seront transmises au processus de maîtrise des changements.
Mise à jour du plan de management du projet : trois éléments du plan peuvent être mis à jour : la référence de base de l’échéancier, le plan de gestion de l’échéancier et la référence de base des coûts.
Mises à jour des documents du projet (données de l’échéancier, le registre des risques, etc.).
Mises à jour des actifs organisationnels : les causes d’écarts, les actions correctives choisies et les raisons des choix, d’autres leçons apprises venant de la maîtrise de l’échéancier du projet.

Données en entrée

Plan de management du projet : il contient le plan de gestion de l’échéancier et la référence de base de l’échéancier.
Echéancier du projet : la version la plus récente est utilisée (elle intègre les mises à jour annotées).
Données de performance du travail : informations sur les dates réelles des activités réalisées ou en cours.
Calendriers du projet : un ou plusieurs calendriers peuvent être nécessaires pour calculer l’échéancier.
Données de l’échéancier : ces données sont issues du processus « Elaborer l’échéancier » et elles peuvent être revues par le processus de maîtrise de l’échéancier.
Actifs organisationnels : politiques existantes, outils de maîtrise (ex. logiciels de gestion de projet) méthodes de surveillance.

Outils et techniques : Analyse des données :

• Management par la valeur acquise : cette méthode qui sera détaillée dans la maitrise des coûts (gestion des coûts du projet) peut être utilisée pour la maitrise des délais. Elle se base alors sur les mesures de performances de l’échéancier comme les écarts de délais (ED) ou l’indice de performance des délais (IPD), la marge totale et les écarts de fin au plus tôt. Les écarts sont calculés par rapport à la référence de base de l’échéancier et ils permettent d’estimer les implications de ces écarts dans l’achèvement des travaux.
• Diagramme du travail restant (« burdown chart ») : tableau visuel de la quantité résiduelle du travail restant à effectuer pour terminer l’itération. Il s’agit d’évaluer régulièrement (quotidiennement) le travail restant. Cette représentation graphique est utilisée dans les méthodes agiles ou classiques.
• Revues de performance : ces revues permettent de comparer et d’analyser la performance de l’échéancier (en particulier les dates réelles de début et de fin, le pourcentage d’avancement). 
• Analyse de la tendance : permet d’examiner si les performances du projet s’améliorent ou se détériorent. L’utilisation d’analyses graphiques est recommandée, des projections peuvent être effectuées.

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