Management de projet : la gestion des coûts

Oo2 Carrière : Management de projet chapitre 7/13 : L’une des responsabilités importantes d’un chef de projet est d’assurer que le budget du projet sera respecté. Même si la responsabilité directe des aspects financiers du projet est généralement du ressort du sponsor, le chef de projet devra intégrer cette gestion, même à minima, afin de pouvoir utiliser des outils de maîtrise du projet comme la gestion de la valeur acquise.

Avant que l’exécution du projet commence, le chef de projet doit planifier le management des coûts, estimer les coûts, élaborer le budget, puis arriver à le maîtriser.
La méthode de la valeur acquise est un sujet important qui illustre le lien étroit qui existe entre la gestion des coûts et la gestion de l’échéancier. La même méthode est commune aux deux domaines de connaissance.
Dans  les deux domaines, la décomposition permet d’estimer puis de contrôler. Au niveau des activités pour les délais et les coûts, ou pour de gros projets, au niveau des centres de consolidation (coûts).
Certains chefs de projets peuvent être évalués sur leur maîtrise des coûts du projet. D’où l’importance d’identifier les coûts maîtrisables et les coûts non maîtrisables.

Déroulement du management des coûts :

• déterminer comment planifier le management des coûts ;
• déterminer les rôles et les responsabilités ;
• estimer les coûts, créer le budget ;
• finaliser un plan de management réaliste (et si possible définitif) ;
• finaliser la référence des mesures de performances ;
• prendre les mesures nécessaires afin de maîtriser le projet ;
• mesurer la performance par rapport à la référence de base des coûts ;
• analyser et évaluer la performance du projet en utilisant la technique de la valeur acquise ;
• déterminer si les écarts nécessitent des actions correctives ou des demandes de changement ;
• influencer les facteurs qui provoquent des demandes de changement ;
• demander des changements (modifications) ;
• mettre à jour le plan de management et les documents du projet.

Coûts du cycle de vie
Le périmètre des coûts est abordé de façon très large. Les choix effectués lors du projet impactent les coûts d’élaboration du produit ou du service, mais aussi les coûts de maintenance ou de support. Le coût à considérer est un coût global du cycle de vie (coût global de possession ou LCC pour Life Cycle Cost). Le coût global de possession peut être important au moment de la décision de lancer (ou pas) le projet.

Analyse de la valeur
Cette méthode née aux Etats-Unis (appelée aussi « ingénierie de la valeur ») étudie comment réduire le coût du projet, tout en maintenant le même contenu.
A partir d’une expression formalisée du besoin réel (en utilisant l’analyse fonctionnelle par exemple), via une équipe pluridisciplinaire (experts des domaines concernés) elle permet de concevoir des solutions qui répondront au « nécessaire et suffisant »).
Elle permet de réaliser des arbitrages objectifs dans les comparaisons de fonctions (ratio utilité/coûts).

Tendances, nouvelles approches et agilité

Une pratique émergente constatée est d’étendre la gestion par la valeur afin d’inclure le concept d’échéancier acquis.
Les mesures des écarts de délais (ED = valeur acquise – valeur planifiée) sont alors remplacées par un échéancier acquis et donc le temps réel.
Si la valeur obtenue pour EA – TR (ES- AT en anglais) est supérieure à 0, le projet est en avance sur l’échéancier.
Avec ce concept, l’indice de performance des délais (IPD, ou Schedule Performance Index, SPI) = ES / AT et il indique l’efficience (résultats/moyens alloués) avec lequel le travail est réalisé.

Chaque projet étant unique, le chef de projet devra adapter les processus de gestion des coûts aux spécificités de son projet. Pour cela, il pourra se poser les questions suivantes :
Gestion des connaissances : un système d’archivage existe-t-il pour accéder facilement aux éléments financiers des projets antérieurs ?
Estimations et budget : existe-t-il des procédures, des directives (formelles et informelles) pour estimer les coûts et créer les budgets ?
Gestion de la valeur acquise : est-elle utilisée dans l’organisation ?
Approche agile : est-elle utilisée dans le management des projets ? Quel impact sur la gestion des coûts ?
Gouvernance : quelles procédures et directives (formelles et informelles) pour la gouvernance et l’audit ?
Dans les approches agiles, les calculs de coûts détaillés sont réservés à des planifications à court terme. Lorsque le périmètre ou les hypothèses sont trop incertains, seule une estimation de haut niveau des coûts de main d’œuvre est réalisée.
Lorsque des projets présentant un haut degré d’incertitude sont soumis à des contraintes budgétaires, le périmètre et l’échéancier est ajusté.

Les processus

1. Planifier la gestion des coûts

Ce premier processus consiste à déterminer ainsi qu’à documenter comment seront planifiés, estimés, maîtrisés et géré les coûts du projet. Le principal livrable de ce processus est le plan de gestion des coûts. Ce plan est inclus dans le plan de management du projet.
Certaines organisations déterminent dans ce processus le mode de financement du projet (fond propre, dette et autre financement).
Les politiques de l’organisation (actifs organisationnels) peuvent aider à déterminer les choix, tout comme les techniques analytiques (outils et techniques de ce processus) à utiliser pour effectuer les choix de financement :

• valeur actualisée nette (idem choix de lancement des projets) ;
• période de récupération ;
• taux de rendement interne ;
• le retour sur investissement (ROI) : technique de mesure de la rentabilité potentielle en calculant les bénéfices par rapport au coût ;
• flux de trésorerie actualisés : technique.

La façon dont sera financé le projet est importante. Elle affecte les risques, la planification et d’une façon générale les autres domaines de connaissances. Un certain nombre de formules utilisées dans ce processus sont identiques à celles utilisées pour choisir les projets à démarrer.

Données de sortie
Le livrable unique de ce processus est le plan de gestion des coûts. On y trouvera :

• le niveau de précision nécessaire aux estimations ;
• les règles définissant l’énoncé des estimations des coûts ;
• la détermination des écarts et leur qualification (acceptable, inacceptable) ;
• la planification de la façon dont les écarts seront gérés ;
• les décisions de financement (fonds propres, dette, etc.) ;
• la description des types de coûts (coûts directs du projet, coûts indirects imputables à plusieurs projets, etc.) ;
• les rôles et responsabilités des différentes parties prenantes liés aux coûts;
• les informations sur les centres de consolidation ;
• les formats de rapports à utiliser.

On ne trouvera pas dans le plan de gestion des coûts, la référence de base des coûts, elle sera établie dans le processus de détermination du budget. Eventuellement des directives pour la mettre en place. Le plan de gestion des coûts est aussi appelé « Plan de gestion du budget » ou « Plan budgétaire ».

Données d’entrée
Plan de management du projet : plan de gestion de l’échéancier, plan de gestion des risques, charte du projet, facteurs environnementaux de l’organisation et actifs organisationnels.

Outils et techniques
Analyse des données : par exemple, analyse des alternatives permettant l’examen des options de financement (autofinancement, prise de participation, emprunt). L’analyse des alternatives peut aussi étudier les façons d’obtenir les ressources du projet (fabrication, achat, location ; etc.).

        2 - Estimer les coûts

Ce processus consiste à évaluer les coûts probables du projet. L’estimation est généralement monétaire mais dans certains cas, d’autres unités de mesures peuvent être utilisées (heure-homme ou jour-homme)

Coûts concernés

• coûts directement liés au projet (travail, formation des ressources, matériel nécessaire, etc.) ;
• coûts de la gestion du projet (chef de projet, équipe projet, experts) ;
• coût de la qualité ;
• coûts de la gestion des risques ;
• les frais généraux ;
• les profits ;

Les 4 différents types de coûts :

• coûts variables : selon la quantité de travail ou de production ;
• coûts fixes : par exemple (loyers ou amortissements des bâtiments) ;
• coûts directs : directement liés au projet (salaires) ;
• coûts indirects : liés à plusieurs projets (taxes) ;

Ne pas confondre coût et prix. Le prix est le montant d’une transaction entre un acheteur et un vendeur. Le coût représente la valeur des ressources que l’entreprise va dépenser pour produire un bien ou un service.

Eléments nécessaires pour estimer les coûts

• Plan de gestion des coûts : informations sur la façon d’estimer les coûts, niveaux d’exactitude définis, règles pour mesurer la performance, formats de rapports, etc.
• Plan de gestion des ressources : salaires, primes, etc.
• Référence de base du périmètre : énoncé du périmètre (description produit, livrables, hypothèses, etc.), WBS, dictionnaire du WBS.
• Echéancier du projet : activités, dates début-fin, ressources nécessaires, 
• Facteurs environnementaux : culture et systèmes existants dans la compagnie.
• Actifs organisationnels : historiques liés aux estimations, aux modèles, aux procédures, à toutes les leçons apprises dans les projets précédents.

Données de sortie

Estimation du coût des activités : évaluations quantitatives plus ou moins détaillées du coût probable de la réalisation du travail du projet.
Exactitude des estimations : plus le projet avance, plus les estimations seront exactes. Les estimations sont établies sous forme de marges (+ ou – N%).

Données d’entrée

• plan de gestion des coûts ;
• plan de gestion de la qualité ;
• référence de base du périmètre ;
• registre des retours d’expérience ;
• échéancier du projet ;
• besoins en ressources ;
• registre des risques ;
• facteurs environnementaux de l’organisation et actifs organisationnels.

Outils et techniques

• Jugement à dire d’expert : la base de référence est l’expérience.
• Estimation par analogie : la base de référence est un projet ou une activité similaire (on peut utiliser l’ordre de grandeur ou l’extrapolation).
• Estimation paramétrique : calcul basé sur plusieurs paramètres comme (prix, mètre carré).
• Estimation à trois points : basée sur 3 estimations (optimiste, probable, pessimiste) avec 2 distributions.
• Estimation ascendante : cette estimation consiste à estimer les parties les plus détaillées, puis à cumuler les estimations. Plus l’effort est réduit, plus l’estimation est précise. Cette estimation se base sur le WBS exhaustif (au niveau le plus bas, ex. activité ou lot de travail).
• Analyse de la réserve : cette analyse permet d’identifier les activités les plus à risque ou celles situées sur le chemin critique, puis de leur affecter une provision financière. 
• Deux types de réserve : réserve pour aléas (pour les risques connus) ou réserve pour imprévu (réserve forfaitaire et globale pour des risques inconnus ou non identifiés).
• Coût de la qualité : coût du travail supplémentaire permettant les efforts de qualité. Dans l’industrie, on parle de Coût d’Obtention de la Qualité (COQ).
• Système d’information de gestion du projet (PMIS) : ce logiciel permet un meilleur suivi, une capacité de calcul plus importante et in fine plus d’efficacité dans la gestion du projet. Le choix du logiciel est un vrai projet.

       3 - Déterminer le budget

Ce processus consiste à cumuler les estimations de coût des activités ou des lots de travaux afin de déterminer le montant global dont l’organisation devra disposer pour mener le projet à bien.
Le résultat de ce calcul, le budget, est la référence de base des coûts (après validation). Pour pouvoir estimer le budget du projet, le chef de projet doit absolument avoir identifié les risques. À moins d’indiquer dans le plan de gestion des coûts, explicitement ne pas vouloir en tenir compte (déconseiller).

Pour créer le budget, il faut :                        

• estimer le coût des activités (sur la base du WBS) ;
• globaliser au niveau des lots de travaux (sur la base du WBS) ;
• globaliser au niveau des centres de consolidation ;
• rajouter les provisions pour aléas ;
• rajouter les provisions pour imprévus (risques non identifiés) ;
• effectuer une vérification ;
• vérifier les limites de financement (voir réconciliation dans Outils et Techniques) ;
• vérifier les contraintes de coût de la charte du projet (réconciliation) ;
• validation de la référence de base des coûts (budget).

Données de sortie

• Référence de base des couts : c’est l’estimation des coûts approuvée et répartie dans le temps. Différentes représentations sont utilisées : par activité du WBS cumulée et placées dans le temps, par type de dépenses (budget, provisions, etc.).
• Besoins de financement du projet : modalités de financement (ex. paiement mensuel des salaires, 30 jours fin de mois des approvisionnements).

Données d’entrée

• Plan de management du projet : plan de gestion des coûts, plan de gestion des ressources et référence de base du périmètre.
• Documents du projet : base des estimations, estimations de coûts, échéancier du projet et registre des risques.
• Documents business : business case, plan de gestion des bénéfices, facteurs environnementaux et actifs organisationnels.

Outils et techniques :

• jugement à dire d’expert ;
• consolidation des coûts : agrégation ;
• analyse des données : Analyse de la réserve ;
• revue des données historiques.

Réconciliation des limites de financement : la prise en compte des montants de dépenses en fonction des dates prévisionnelles des activités, permet de vérifier leur acceptabilité pour l’organisation. Cette première réconciliation doit être effectuée avant que la référence de base des coûts ne devienne définitive.
Une seconde réconciliation concerne les contraintes budgétaires de la charte projet et le budget du projet. Si l’estimation du projet dépasse les contraintes, le chef de projet doit rencontrer la direction pour expliquer et proposer des options afin de réduire les coûts.
De même, la réconciliation peut impacter l’échéancier (revoir la planification pour permettre à l’organisation de financer les activités).

      4 - Maîtriser les coûts

Ce processus de maîtrise des coûts permet de comparer l’état financier du projet avec la référence de base et d’éventuellement gérer les changements.
Principales actions du chef de projet pour maîtriser les coûts du projet :

• suivre le plan de gestion des coûts ;
• mesurer la performance des coûts ;
• analyser les écarts entre le coût du travail accompli et ce qui était prévu ;
• déclencher et gérer les actions correctives ;
• déclencher et gérer les actions préventives ;
• influencer les facteurs entrainant des modifications de la référence de base des coûts ;
• gérer les modifications de la référence de base des coûts ;
• établir des rapports d’avancement sur le coût du projet.

La spécificité de ce processus réside surtout dans l’apprentissage du management par la valeur acquise et des formules de calcul à connaître.
Pour connaître l’avancement de leur projet, les chefs de projets :

• Demandent un pourcentage d’avancement des lots de travaux à leurs équipes. 
• Mesurent le pourcentage d’achèvement des livrables, si l’effort pour produire un livrable est estimé à 10 jour-hommes et que 5 JH ont été dépensés, l’avancement est estimé à 50%.

Mais ces techniques sont approximatives et ne valent pas l’analyse de la valeur acquise.
La valeur acquise mesure la performance du projet par rapport aux références de base des mesures de performances du projet, à savoir :

• le budget initial (référence de base des coûts) ;
• l’échéancier (références de base de l’échéancier) ;
• le périmètre.

La valeur acquise (VA/EV) correspond à la mesure du travail effectué exprimé en termes de budget autorisé. La valeur acquise est calculée par la multiplication du budget initial de chaque activité par son avancement réel.

Données de sortie

Information sur la performance du travail : les indicateurs de la valeur acquise. Principalement : EC, IPC, mais aussi IPAP, CEA, EAA

• Prévisions de coûts : le coût final estimé (CFE) est documenté pour être communiqué.
• Demandes de changement : mises à jour du plan de management du projet : la référence de base des coûts et le plan de gestion des coûts sont susceptibles d’être modifiés.
• Mises à jour des documents du projet : par exemple, estimations des coûts et base des estimations.
• Mise à jour des actifs organisationnels : leçons apprises.

Données d’entrée

• Plan de management du projet : plan de gestion des coûts, référence de base, exigences en matière de financement du projet et données de performance du travail.
• Actifs organisationnels : politiques, procédures et outils de maîtrise des coûts.

Outils et techniques

• Analyse des données : Analyse par la valeur acquise, analyse des écarts, analyse de la tendance, etc.
• Analyse de la réserve : les réserves pour aléas sont incluses dans la référence de base des coûts afin de répondre aux risques connus.
• La surveillance des coûts consiste à évaluer la pertinence des réserves par rapports aux risques levés et à les ajuster si le risque évolue (impact et probabilité).
• Prévisions : ensemble des informations prévisionnelles déterminées à l’aide de la méthode de la valeur acquise.
• Indice de performance à terminaison du projet (IPAP) : mesure de la performance des coûts à travers le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par rapport au budget restant.
• Revues de performance : évaluations de l’état et de l’avancement du projet, des lots de travaux ou des activités par rapport à la référence de base. Techniques utilisées : analyse des écarts, analyse de la tendance et la valeur acquise.
• Logiciel de gestion de projet : certains logiciels proposent des calculs de la valeur acquise comme (MS Project 2016), à défaut, l’emploi d’un tableur est très utile.

Découvrir le calendrier des sessions de formation et certification PMP