Loi Sapin II: pourquoi la formation est devenue un levier clé

27 mars 2026

La lutte contre la corruption s’est considérablement renforcée en France ces dernières années. L’adoption de la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016, dite loi Sapin II, constitue une réforme majeure du cadre français de prévention et de détection de la corruption. En imposant aux grandes entreprises françaises de mettre en place des programmes de conformité anticorruption et en créant l’Agence française anticorruption (AFA), le législateur a inscrit la France dans une dynamique d’alignement sur les standards internationaux.

La loi Sapin II a notamment permis :

la diffusion d’une approche structurée de la conformité anticorruption ;
la formalisation des dispositifs de prévention au sein des grandes entreprises ;
le renforcement des capacités de contrôle et de sanction.

Elle a également contribué à transformer la fonction conformité, désormais pleinement intégrée dans les dispositifs de gouvernance et de gestion des risques.

Cependant, près de dix ans après son entrée en vigueur, les résultats mesurés par l’Indice de perception de la corruption (IPC) invitent à une analyse nuancée. La stagnation du score de la France et son recul dans le classement suggèrent que le renforcement du cadre législatif et réglementaire ne s’est pas encore traduit par une amélioration significative de la perception de l’intégrité publique et économique.

Cette situation fait écho aux observations formulées par la Cour des comptes dans son rapport de décembre 2025, qui met notamment en évidence :

une connaissance encore insuffisante des phénomènes de corruption ;
un cadre juridique étoffé mais parfois complexe ;
un déploiement des instruments de prévention et de détection en progrès dans le secteur privé mais encore lacunaire dans le secteur public ;
des sanctions administratives encore insuffisamment mises en œuvre.

Pour les besoins de cet article, nous nous concentrerons plus particulièrement sur le manque de connaissance des phénomènes de corruption.

Comprendre les mécanismes de la corruption dans les organisations

Le rapport de la Cour des comptes rappelle que seules les grandes entreprises — celles dont le chiffre d’affaires dépasse 100 millions d’euros et comptant au moins 500 salariés — sont directement tenues de mettre en place un dispositif anticorruption.
Cela représente moins de 2 % du tissu entrepreneurial français, mais près de 85 % du chiffre d’affaires national et les deux tiers de la valeur ajoutée produite en France.

Il est important de souligner que la dynamique anticorruption ne s’arrête pas à ces grandes entreprises. Les pratiques, outils et exigences qu’elles mettent en place se diffusent progressivement vers leur écosystème : clients, fournisseurs, sous-traitants ou partenaires financiers. Autrement dit, même sans obligation légale directe, une grande partie des entreprises françaises est progressivement touchée par ces standards, par effet de diffusion.

La corruption peut être définie comme le comportement par lequel sont sollicités, acceptés ou reçus des offres, promesses, dons ou avantages afin d’accomplir ou de s’abstenir d’accomplir un acte dans l’exercice d’une fonction.

Elle relève de la catégorie des fraudes professionnelles (occupational fraud), c’est-à-dire des actes commis dans le cadre de l’activité professionnelle par des individus disposant d’un accès légitime aux ressources d’une organisation.

Comprendre les mécanismes de la fraude : le triangle de Cressey

Pour comprendre les mécanismes qui conduisent à des comportements frauduleux, les spécialistes s’appuient souvent sur le triangle de la fraude, développé par le criminologue Donald Cressey.

Ce modèle repose sur trois facteurs principaux :

La pression ou Motivation

Qu’il s’agisse d’objectifs professionnels difficiles à atteindre, de difficultés financières ou d’une situation personnelle — constitue le premier moteur du passage à l’acte.

L’opportunité

Pour qu’une atteinte à la probité soit envisageable, l’individu doit percevoir qu’il dispose d’une occasion d’agir sans être détecté. Cette opportunité découle généralement d’une faiblesse du dispositif de contrôle interne ou d’un manque de supervision.

La rationalisation

Le troisième élément du triangle est la rationalisation. Il ne s’agit pas d’une justification a posteriori, mais d’un mécanisme préalable qui permet à l’individu de rendre son comportement acceptable à ses propres yeux avant même de commettre l’acte.

Les dispositifs anticorruption visent précisément à agir sur ces trois dimensions :

Réduire des opportunités grâce aux contrôles internes ;
Limiter certaines pressions organisationnelles par l’encadrement des objectifs et des incitations ;
Et développer une culture éthique au sein des équipes.

Pourquoi les dispositifs de conformité ne suffisent pas toujours

Dans de nombreuses organisations, les programmes anticorruption se traduisent par :

la production de cartographies des risques ;
l’adoption de codes de conduite ;
la mise en place de procédures d’évaluation des tiers ;
la formalisation de procédures internes.

Ces dispositifs sont indispensables. Toutefois, leur existence formelle ne garantit pas leur efficacité.

Les travaux en sciences de gestion et en éthique organisationnelle montrent que l’efficacité réelle de ces dispositifs dépend de leur appropriation par les acteurs. Autrement dit, un programme anticorruption devient véritablement opérationnel lorsqu’il influence concrètement les comportements des collaborateurs.

C’est précisément à ce niveau que la formation et la sensibilisation jouent un rôle déterminant.

La formation – un levier stratégique de prévention

La formation et la sensibilisation des équipes permettent de transformer les règles en pratiques concrètes.

Elles contribuent notamment à :

Identifier des situations à risque ;
Comprendre les mécanismes de corruption et de fraude ;
Développer les bons réflexes face à des situations ambiguës ;
Limiter les phénomènes de rationalisation ;
Renforcer la culture éthique de l’organisation.

Lorsqu’un nombre significatif de collaborateurs est formé et sensibilisé, l’organisation devient naturellement plus résiliente face aux comportements déviants.

On peut faire ici un parallèle avec la notion d’immunité collective en santé publique : lorsqu’une proportion importante d’individus est protégée, l’ensemble du système devient plus résistant aux risques.

De la même manière, plus le niveau de connaissance, de vigilance et de maîtrise des règles est élevé au sein d’une organisation, plus sa capacité à prévenir, détecter et neutraliser les comportements déviants s’en trouve renforcée.

Vers une véritable culture d’intégrité

Le recul de la France dans l’Indice de perception de la corruption ne doit pas être interprété comme l’échec de la loi Sapin II. Il révèle plutôt la nécessité de transformer les dispositifs formels de conformité en véritables pratiques organisationnelles.

La lutte contre la corruption ne se joue plus uniquement dans les textes ou dans les procédures : elle se joue dans les comportements.

Dans cette perspective, la formation et la diffusion d’une culture éthique apparaissent comme des conditions essentielles d’une amélioration durable de la prévention de la corruption.

C’est dans cette logique que s’inscrivent les formations en éthique, conformité et prévention de la corruption proposées par Oo2. Elles permettent aux collaborateurs et aux dirigeants de mieux appréhender les mécanismes de la fraude, d’identifier les situations à risque et d’adopter les réflexes nécessaires pour agir de manière appropriée.

En développant les compétences et la vigilance des équipes, ces formations contribuent à renforcer durablement la culture d’intégrité au sein des organisations.